Haar tanden klapperen tegen het theeglas. Snel zet ze het weer neer. “Ik zie zo op tegen het beoordelingsgesprek!” zegt ze, terwijl ze me met een wanhopige blik aankijkt. Ik vraag op welke punten ze verwacht kritiek te krijgen. “Dat weet ik dus niet, geen idee. Ik heb wel van de directeur teruggekregen dat ik me meer moet laten zien in de bovenbouw. Dat doe ik ook wel, maar ja.. ik weet niet”. Ze vertelt over het nieuwe beoordelingssysteem, collega’s die onaangenaam verrast waren door een slechte beoordeling, dat haar rol door de verandering naar meer zelfsturende teams toch niet helemaal duidelijk is. Collega-coördinatoren die het heel druk hebben, waardoor het moeilijk is afspraken te maken, laat staan dat er nog tijd is om even ergens over te kunnen sparren. Het loopt op zich allemaal wel goed, maar toch: slapeloze nachten! We praten nog een tijdje door en uiteindelijk gaat ze met wat meer vertrouwen naar het beoordelingsgesprek.
Het verhaal van deze docent/coördinator staat niet op zich. Mijn ervaring is dat ook managers veelvuldig zuchten onder het beoordelingsregime. Beoordelingssystemen zijn een veelgebruikt sturingsinstrument. Medewerkers worden beoordeeld op prestaties, competenties en gedrag met het idee dat je op deze manier medewerkers een bepaalde (gewenste) kant op kan sturen.
De beoordelingsronden kosten veel tijd en energie van beide kanten, management en medewerkers. Volgens mij hebben beide partijen slapeloze nachten van deze arbeidsintensieve en zinloze exercities.
Waarom zinloos?
De top van de organisatie en de managers verwachten van de beoordelingssystemen dat medewerkers veel beter gaan presteren. Met beoordeling wordt gestuurd en gecontroleerd of targets worden behaald.
Medewerkers zijn bang om een slechte beoordeling te krijgen. De beoordeling kan consequenties hebben voor hun baan. En ze horen meestal vooral iets als het slecht gaat of beter moet, dus beoordelen wordt geassocieerd met horen wat je niet goed doet.
Beoordelen in de praktijk:
Image may be NSFW.
Clik here to view.
Mijn ervaring (overwegend in de non-profit organisaties) is dat de overgrote meerderheid (> 90%) van het personeel voldoende of goed presteert. Een enkeling heeft een matige score (< 2%?) of een uitstekende score. Weinig onderscheid dus, maar gemiddelde scores:
- Over het algemeen vinden we het moeilijk om iemand te beoordelen (wie ben ik om dat te vinden, ik zie niet wat iemand doet, hij/zij doet zo z’n best, ik ken het vak niet, afhankelijkheid van het team: tig excuses). Een voldoende of goed scoren is het makkelijkste, hoef je niet uit te leggen en niet te verdedigen. De overtuiging dat je niet kán beoordelen is vanzelfsprekend, het is geen kwestie van niet willen.
- Beoordelingssystemen scoren op veel verschillende punten. Terecht, anders was het geen goed systeem: er spelen altijd vele factoren een rol. Deze factoren allemaal beoordelen zorgt voor een genuanceerd beeld hoe iemand functioneert. Gevolg van scoren op veel punten is dat een gemiddelde score en uitschieters naar boven of naar beneden uitzonderlijk zijn.
- Als er een financieel gevolg zit aan een beoordeling is de neiging om voldoende te scoren nog groter. Iemand geld afpakken (een periodiek onthouden bv) door een slechte beoordeling is namelijk heel, heel erg demotiverend. En als leidinggevende wil je juist iemand motiveren. Dus geef je een motiverende score (hoger dus).
Kortom er wordt veel tijd en energie gestopt in een systeem waarbij de uitkomst is dat vrijwel iedereen voldoende of goed functioneert.
Wat is het uiteindelijke effect van de beoordelingscyclus? Zijn organisaties beter gaan presteren? Gaan medewerkers beter presteren? Worden medewerkers gemotiveerd door hun beoordeling? Vraag jij je dat wel eens af? Ik denk dat de kosten ver boven de baten uitstijgen. Alle tijd en negatieve energie die het kost om het hele beoordelingscircus draaiende te houden. Daarom …………….
Schaf beoordelingssystemen af in jouw organisatie:
- het is allang wetenschappelijk bewezen dat financiële prikkels slechts in eenvoudige taken leiden tot betere prestaties. Is een taak complex, dan leiden financiële prikkels juist tot slechtere prestaties. Zie vorig blog De mythe over het stimuleren van prestaties en filmpje van Daniel Pink
-
steek tijd en energie in gesprekken met mensen in plaats van cijfers geven:
- bouw een relatie op
- wees ontwikkelingsgericht, ga in op behoeften
- onderzoek de wens of behoefte achter gemopper, gezeur en geklaag en doe er wat mee
- wees helder en persoonlijk over verwachtingen en eisen naar medewerkers: jij wordt ervoor betaald dus er mag iets tegenover staan
- evalueer regelmatig in normale gesprekken, daardoor wordt het ‘gewoner’ om met elkaar te praten over prestaties en functioneren
- stimuleer lef en initiatief
-
spreek bij medewerkers die disfunctioneren een concreet verbetertraject af, waarin heldere beoordelingsmomenten zijn opgenomen.
- Gesprekken en afspraken kunnen vastgelegd worden in de vorm van gespreksverslagen, zonder formulieren en systemen
- Beperk de doelen tot een overzichtelijk en haalbaar geheel (niemand voldoet aan 38 competenties)
- Geef ruimte aan ontwikkeling, tijd om te leren en om fouten te maken
- Vind een balans tussen heldere afspraken en strak regels handhaven: duidelijkheid is prima, knellende regels die voortkomen uit wantrouwen zullen niet leiden tot beter presteren.
Ik ben benieuwd wat jij ervan vindt! Beoordelen handhaven of afschaffen? Andere opties? Deel je reactie met je collega’s
Image may be NSFW.
Clik here to view.
Wil je mijn nieuwe blog automatisch ontvangen in je mailbox? Meld je dan aan en je ontvangt ook het gratis eboek. Deel gerust mijn blog op social media!
Clik here to view.
Image may be NSFW.Clik here to view.
Image may be NSFW.Clik here to view.
