“Het is een verwaarloosd team, dus ik begin voorzichtig.” Hè? Verwaarloosd team? Ik vind het nogal meevallen met dat verwaarloosd zijn van dit team. Beetje weinig aandacht gehad, beetje zelf hun gang gegaan, beetje weinig sturing gehad. Ja, dat herken ik wel maar verwaarlozing? Ze doen het best aardig, kan beter uiteraard, maar is dat niet altijd zo? Later die week spreek ik een andere manager van een team dat alle kenmerken van verwaarlozing heeft. Hij kiest voor het creëren van onveiligheid, zodat medewerkers gaan beseffen hoe urgent de situatie is en zich daardoor gaan ontwikkelen. Uit je comfort zone komen zorgt voor ontwikkeling, echter, dat gebeurt onder gezonde omstandigheden. Zijn die omstandigheden er niet, dan ga je in de overlevingsstand. En dan is het maar de vraag wie overleeft: de medewerker of de manager.
Wanneer is er sprake van een verwaarloosd team?
Stel, je komt als leidinggevende nieuw in een team dat niet goed functioneert. Resultaten blijven achter bij de verwachtingen, verzuim is hoog, medewerkers gaan hun eigen gang, productie is laag, de sfeer is oppervlakkig gezien misschien wel goed, maar onderhuids speelt er van alles waar je niet direct de vinger op kan leggen. Als je collega’s ergens op aanspreekt, ligt het aan de ander, het systeem, de organisatie, het is onduidelijk, onvoldoende gecommuniceerd of niet geregeld. Mensen voelen zich niet verantwoordelijk en niet eigenaar van problemen: problemen mag jij als leidinggevende oplossen.
Wat is er aan de hand met dat team?
Gebrek aan aandacht voor het team en de individuele medewerkers ligt in de meeste gevallen hieraan ten grondslag. Bijvoorbeeld doordat er een periode geen leidinggevende was, of dat de vorige leidinggevende bezig was met andere zaken (carrière maken, beleid maken, veranderingen doorvoeren). Het team en de individuele medewerkers zijn aan hun lot overgelaten en hebben zelf hun weg gevonden of een eigen plan getrokken. Ze voelen zich minder betrokken en zijn niet aangesproken op hun gedrag of op hun resultaten.
Een andere oorzaak kan zijn dat er een te sterke focus ligt op de organisatie in plaats van op de klant of de doelstelling van de organisatie. Wouter Hart heeft het mooi verwoord in het boek ‘Verdraaide organisaties’. De systemen die ooit bedoeld waren als ondersteuning in het realiseren van de doelstellingen van de organisatie zijn een doel op zich geworden. Regels zijn regels omdat het nu eenmaal de regels zijn. Voorbeeld: de politieagent die een x aantal bonnen moet uitschrijven en niet meer bezig is de veiligheid van burgers te waarborgen. Controle en beheersbaarheid zijn zo belangrijk geworden dat medewerkers vervreemd zijn geraakt van hun kerntaak en hun drive om zijn of haar beroep uit te oefenen.
Als er langdurig geen leiding en sturing is in een team dan kan er sprake zijn van verwaarlozing. Joost Kampen trok de parallel met de opvoedingsmetafoor in vastgelopen organisaties. Bij verwaarlozing is er sprake van een ernstige verstoring in de relatie tussen medewerker en leidinggevende. Bepaalde competenties van medewerkers zijn onderontwikkeld geraakt (ook bij hoogopgeleide professionals) en groepsprocessen in het team zijn ongezond en onveilig. Denk bij verwaarlozing ook aan het verwende kind dat opgroeit tot een onuitstaanbare, verveelde, depressieve volwassene met weinig zelfvertrouwen, die niet in staat is om zijn leven goed op de rit te krijgen. De medewerkers in een verwaarloosd team zijn letterlijk aan het overleven.
Hoe weet je nu of het gebrek aan aandacht is, verdraaide focus of verwaarlozing?
Gebrek aan aandacht is met het geven van echte aandacht en het opbouwen van een relatie vaak snel te verhelpen. Soms kan een beetje aandacht al tot spectaculaire veranderingen leiden. Naast de formele momenten: drink eens een kopje koffie op de afdeling, informeer naar hoe het weekend was, leer je medewerkers kennen en spreek regelmatig je waardering uit (wel echt gemeend).
Bij een verdraaide organisatie, ligt de focus van de medewerkers (en managers) vaak op het uitvoeren van regels, toepassen van systemen en het verbeteren van instrumenten. Zoals ooit een medewerker grapte “U heeft een probleem? Dan hebben wij de oplossing: een formulier!” Het volgen van procedures, data verzamelen, registreren en invullen van formulieren zijn belangrijker geworden dan een klant helpen, een leerling iets leren, een patiënt genezen. De regels lijken logisch en redelijk, maar je voelt aan alle kanten dat er toch iets mis is. Wat helpt is alle regels, systemen, instrumenten en middelen ter discussie stellen met de vraag “draagt het bij aan de bedoeling van onze organisatie?”. Zo niet, schrappen. Draai de focus weer terug naar het doel van de organisatie (datgene waaraan de organisatie haar bestaansrecht ontleent).
Bij een verwaarloosd team zijn de symptomen extremer. Wat je ook doet als leidinggevende om het team en de medewerkers te ontwikkelen, het werkt vrijwel niet. Verwondering en verbazing slaan om in verwarring. Wat doe ik verkeerd? Hoe kan dat nou? Irritatie, wat is er mis met deze mensen? Er ontstaat geen wederkerigheid in de relaties. Verwaarlozing vergt een specifieke aanpak. Kenmerken van deze aanpak: veiligheid creëren, super voorspelbaar zijn, als leidinggevende je rug recht houden en volharden in een rechtvaardige en rechtlijnige aanpak*). (In een volgend blog meer daarover)
Behoefte om eens te sparren over wat er met jouw team aan de hand is? Neem dan contact met me op g.douwes@topaaz.nl.
*) meer lezen kan in mijn eboek klik hier om je aan te melden
gebruikte literatuur:
Verwaarloosde organisaties van Joost Kampen
Verdraaide organisaties van Wouter Hart
Wil je mijn nieuwe blog automatisch ontvangen in je mailbox? Meld je dan aan en je ontvangt ook het gratis eboek. Deel gerust mijn blog op social media!
