“Oh ja? Noem eens een voorbeeld!” Uitdagend kijkt Andrea haar manager aan. “Twee weken terug bijvoorbeeld, in het werkoverleg, wees jij elk idee dat op tafel kwam af en…” Andrea onderbreekt haar manager en begint omstandig uit te leggen dat het echt slechte ideeën waren en dat ze anders altijd meedenkt. Al gauw blijft het gesprek hangen in voorbeelden die volgens Andrea onbeduidend of uitzondering zijn en ze verwijst naar collega’s die volgens haar hetzelfde doen.
Elke manager heeft volgens mij wel een medewerker die maar niet wil of kan begrijpen dat zij* moet veranderen doordat de organisatie zich ontwikkelt. Opdrachtgevers en klanten willen dienstverlening en producten die up-to-date zijn. Organisaties spelen daarom voortdurend in op nieuwe ontwikkelingen en dat betekent dat medewerkers daarin moeten mee bewegen.
Meebewegen lukt bij veel medewerkers wel, maar niet iedereen is daartoe in staat of bereid. Vaak stapelen de incidenten rond een dergelijke medewerker zich op. Er zijn pogingen gedaan om het functioneren te verbeteren door gesprekken, beoordelingen en trainingen. Ze doet haar best, maar er is nauwelijks of geen verbetering. De manager heeft het druk en dus verwatert het. Managers en collega’s gaan steeds vaker met een wijde boog om deze collega heen.
Na verloop van tijd wordt het voor de manager steeds moeilijker om de medewerker “aan te pakken” door:
- een onoverzichtelijke stapeling van incidenten, ‘waar moet ik beginnen?’
- persoonlijke ergernis, ‘zij weer, grrrr!’
- gebrek aan succes in de aanpak, ‘we hebben alles uit de kast gehaald, ik zou niet meer weten wat wel werkt!’
- hopen dat het vanzelf oplost, ‘nog een paar jaar dan gaat ze met pensioen’
In deze fase wordt de medewerker uiteindelijk geen recht gedaan. Ze wordt genegeerd en krijgt niet de gelegenheid zich te ontwikkelen en uiteindelijk weet zij ook niet meer wat er van haar verwacht wordt. Haar zelfvertrouwen neemt drastisch af, ze krijgt immers vooral negatieve of geen feedback. De medewerker zal zich steeds ongelukkiger gaan voelen en steeds slechter gaan functioneren. De omgeving zal haar telkens weer bevestigen in het negatieve oordeel.
Een gestructureerde aanpak van een dergelijk hoofdpijndossier kan een dergelijke negatieve spiraal doorbreken. Zowel voor de manager, de afdeling als voor de medewerker. Deze aanpak zorgt voor overzicht, heeft een helder en haalbaar doel en geeft optimaal resultaat.
De eerste stap is een zorgvuldige analyse van het probleem en mogelijke oplossingen in kaart brengen:
- Hoe functioneert de medewerker nu? Maak onderscheid in drie hoofdonderwerpen. Bijvoorbeeld samenwerking, vakinhoudelijk functioneren, communicatie. Beperk je tot de hoofdlijnen en benoem waar je tevreden en ontevreden over bent.
- Hoe ziet de wenselijke situatie eruit op deze drie hoofdonderwerpen? Bijvoorbeeld samenwerking: overlegt met collega’s over voortgang van het werk, helpt collega’s als deze het druk hebben, biedt dit uit zichzelf aan, brengt minstens één punt in bij werkoverleg. Formuleer het zo SMART mogelijk. Verdeel het tijdpad in kleine, overzichtelijke perioden.
- Welke belemmeringen of beren op de weg zie je om de wenselijke situatie te bereiken? Deze kunnen bij de medewerker liggen (gezondheid bijvoorbeeld) of bij jezelf (heb je voldoende draagvlak in het team om door te pakken?).
- Wat en wie heb je nodig in het verbeterproces? Welke personen en middelen helpen bij het oplossen van belemmeringen? Als het niet op te lossen is, wat is dan het hoogst haalbare? Op welke manier kun jij of collega’s er minder last van hebben?
- Stel een plan van aanpak op: welke stappen ga je zetten, wanneer en met wie. Werk dit globaal uit. Maak het niet te groot, met kleine stapjes kom je verder in dit soort taaie processen. Houd het doel wat je wilt bereiken voor ogen, en maak het plan zo SMART als mogelijk.
De tweede stap is het uitvoeren van het plan. Dan beginnen pas de voorgenomen acties. Bijvoorbeeld het sparren met een collega-manager over hoe hij gedrag X zou aanpakken. Of het inbrengen van de medewerker in een sociaal-medisch-team als er gezondheidsklachten zijn. Dit is ook pas het stadium waarin je in gesprek gaat met de medewerker om samen, concrete afspraken te maken over hoe de medewerker zich ontwikkelt en wat hij daarvoor nodig heeft.
De derde stap is het evalueren van het plan van aanpak. Evalueren doe je regelmatig, bijvoorbeeld om de twee maanden. Je kijkt of de stappen van het plan van aanpak zijn uitgevoerd én of de gewenste situatie een stapje dichterbij is gekomen. Afhankelijk van de voortgang stel je het plan van aanpak bij.
Veranderen kost tijd en moeite. In dit soort processen, die vaak al een lange voorgeschiedenis kennen, geldt dit voor zowel de medewerker als voor de manager.
Naast een goede voorbereiding is doorzettingsvermogen en lef nodig om tot resultaat te komen. En vergeet niet om hulp te vragen, ook als het niet nodig lijkt. Sparren over dergelijke hoofdpijndossiers kan je echt verder helpen.
*) waar zij staat kan je ook hij lezen
Wil je mijn nieuwe blog automatisch ontvangen in je mailbox? Meld je dan aan en je ontvangt ook het gratis eboek. Deel gerust mijn blog op social media!
