“Misschien zouden we kunnen proberen om de medewerkers te vragen of ze willen meedenken, eventueel?” De manager die deze suggestie deed, keek mij onzeker aan. De vriendelijkheid straalde van hem af. Ik moest denken aan de eerste keer dat een docent voor de groep zei “ik probeer nu naar de andere kant van het lokaal te lopen”. Tot onze verbazing bleef hij gewoon staan. “Ik ben heel hard aan ‘t proberen…”, verzekerde hij ons. In beweging kwam ie niet. Ik mijmerde nog even verder over welk effect de vraag van deze manager teweeg zou brengen bij de professionals die hij aanstuurt. Om met Weggemans te spreken, zouden ze gaan meestribbelen? Zo van: “ja, we proberen mee te denken! Ja, echt waar!” Maar in beweging komen? Ik denk van niet.
Veranderingen doorvoeren in een organisatie, vooral als het gaat om gedrag van medewerkers, blijft een lastig issue. Veel veranderingstrajecten mislukken, en het lijkt wel of dat hoge percentage van 70% niet echt veranderd ondanks allerlei studies. Veel methodieken beloven de oplossing, maar in de praktijk blijft het voor veel managers een harde dobber om medewerkers daadwerkelijk mee te krijgen in veranderingen. Ondanks alle goede intenties, gebruikte methodieken en hard werken.
Recentelijk begeleidde ik een aantal bijeenkomsten van managers en adviseurs. Ook hier was de vraag, hoe krijg je medewerkers in beweging. Mij vielen de volgende drie, overigens veel gemaakte, fouten op:
- Het gebruik van vage en overbodige woorden: misschien, zou kunnen, proberen, eventueel, eigenlijk, natuurlijk. Deze woorden voegen inhoudelijk niets toe. Behalve dan dat degene die ze gebruikt onzeker en vaag overkomt. Als een manager deze woorden gebruik omdat het zo vriendelijk klinkt, bedenk dan dat het ook onzeker, vaag en slap klinkt. Het nodigt uit tot het geven van een vaag antwoord waar je niets mee kan…
- Onvoldoende besef dat er een groot verschil is in het denken over het belang van visie en (toekomst)plannen. Elke communicatiestijl van 7Life denkt anders over termijnplanning. Een Verbinder en Pionier kijken vooral vooruit naar de (betere) toekomst op hoofdlijnen. Een Strateeg heeft een plan gericht op de toekomst. Een Zorger leeft heel erg in het moment en een Doener overziet alle details van een beperkte, overzichtelijke periode. De eerste drie genoemde stijlen komen meer voor bij managers en adviseurs, de laatste twee meer bij vakmensen/professionals. Als je als manager dan de fantastische stip op de horizon schetst, kan de professional zich daar weinig bij voorstellen. Net als bij een plan voor de langere termijn “je weet toch niet wat er gebeurt over een jaar”: voor een professional klinkt het als een beetje vaag gebabbel over iets dat je toch niet kan voorspellen.
- De uitspraak “Vertrouwen is goed, controle is beter”??! Vertrouwen is de absolute basis voor een goede samenwerking, goed presteren en goed werknemer- en werkgeverschap. Controle leidt meestal tot extra creativiteit om ergens onder uit te komen, kost veel tijd en geld terwijl de opbrengst van controle twijfelachtig is. Immers als ik toch word gecontroleerd dan let ik minder op, voel ik me minder verantwoordelijk, want ik word toch gecontroleerd enz. Prestaties nemen af , mensen voelen wantrouwen en de sfeer verslechterd: er ontstaat een negatieve spiraal. Helemaal als er vanwege de slechte prestaties vooral aandacht is voor het verbeteren van de controlesystemen.
Hoe kan je medewerkers in beweging krijgen?
- Zorg dat je helder, kort en krachtig communiceert. Vermijd vaag en omslachtig woordgebruik. Antwoordt jouw medewerker met vage en overbodige woorden, vraag dan “wat bedoel je precies met…?, wat is de reden dat…?”
- Sta niet te lang stil bij de stip op de horizon, maar houd het bij de eerste stappen in een beperkte, overzichtelijke periode. Dat spreekt vakmensen meer aan dan grote lijnen, vergezichten en plannen over lange termijn. Neem een overzichtelijk periode die past bij de doelstelling, het karakter en het product van de organisatie.
- Ga uit van vertrouwen, vertrouw erop dat medewerkers goed werk leveren en werken conform gemaakte afspraken. Niet omdat iedereen te vertrouwen is, maar omdat medewerkers die vertrouwen krijgen taakverantwoordelijker worden en daarom beter presteren. Controleer slechts steekproefsgewijs. Constateer je een afwijking of niet nagekomen afspraken, treed hier dan krachtig en consequent tegen op. Om met Wouter Hart te spreken: high trust, low tolerance.
Geef jouw reactie hieronder!
Online Programma:
Gemakkelijker veranderen door meer grip op de onderstroom
Ben je het zat om je in allerlei bochten te wringen om veranderingen door te voeren in jouw organisatie? Terwijl die veranderingen zo leuk zijn en zo veel goeds op kunnen leveren? Met dit praktische online programma zet je een aantal stappen die daadwerkelijk resultaat geven. Ik begeleid je persoonlijk zodat jij meer grip krijgt op de onderstroom in jouw organisatie en veranderen gemakkelijker wordt!
Iets voor jou? Klik hier voor meer informatie
Wil je mijn nieuwe blog automatisch ontvangen in je mailbox? Meld je dan aan en je ontvangt ook het gratis eboek. Deel gerust mijn blog op social media!
