Enige tijd geleden maakte ik kennis met Ton Schulte manager van een centrum voor Revalidatie en Paramedische diensten. Ton is heel enthousiast over het toepassen van de LEAN methode in de zorg. LEAN is een managementfilosofie die erop gericht is om maximale waarde voor de klant te realiseren met zo min mogelijk verspillingen. Door de 'slanke productie' gaan de kosten omlaag, wat leidt tot een verbetering van het bedrijfsresultaat.*) De methode komt van oudsher uit de productie-industrie (Toyota) en ik ben benieuwd hoe LEAN praktisch vorm krijgt in de zorg.
Ton, wat was de aanleiding om met LEAN te beginnen?
De aanleiding is van jaren geleden, vanuit de verpleegkundige hoek. Ik was toen zorgmanager. Bij het opzetten van een nieuw zorgprogramma kreeg ik te maken met een aantal adviseurs die vanuit LEAN principes dachten. Hun presentatie sprak me bijzonder aan. Met name dat het zo concreet en afgebakend was: afdeling op orde, visite lopen, welke stappen doe je zelf, hoe heb jij je werk georganiseerd.
Toen we medewerkers zelf de verantwoordelijkheid gaven, zag ik de praktische kant van LEAN. Bijvoorbeeld geen verspilling betekent een opgeruimde afdeling, alles staat op de juiste plek en mensen konden alles weer vinden. Daarmee heb je een ordelijke afdeling en werd het heel rustig. Dat vond ik mooi om te zien. Ik zag dat mensen creatiever werden om allerlei probleempjes zelf met elkaar op te lossen.
Het management kwam regelmatig langs op de afdeling en dan gaven de medewerkers een presentatie van wat ze wilden aanpakken en hoe. Ze bepaalden zelf wat ze wilden veranderen. Ze beoordeelden ook zelf door resultaatmeting of de aanpak succesvol was of niet (voldoende). Een verpleegkundige liep wel 10 kilometer per dag op de afdeling. Door de afdeling efficiënter in te richten kwamen ze op bijna twee uur tijdswinst per dag, tijd die dan weer kon worden besteed aan directe zorg voor de patiënt.
Ik raakte steeds meer overtuigd van het belang van LEAN. Verder vond ik het leuk om te analyseren en aan procesbeschrijving te doen. Wat is overbodig, waarom doen we dit, wat is de meerwaarde van de stap? Steeds weer beslissen is het overbodig of niet?
Hoelang is het geleden dat je ermee startte?
Dat is zes jaar geleden. Bij een reorganisatie van de kliniek is toen wel gedeeltelijk de LEAN methode gebruikt, maar daarna stagneerde het proces. Medewerkers werden onvoldoende betrokken en verantwoordelijk gemaakt. Dat was jammer, want juist zij zijn de belangrijkste schakel. Je stimuleert als manager vooral verbetering op de werkvloer door medewerkers het zelf te laten bedenken, zelf te laten doen en direct in te zetten.
Met LEAN volg je de methode, het proces en je hebt een stop knop om in te grijpen als een verandering geen verbetering blijkt. Experimenteren hoort bij LEAN. Is er verbetering? Zo niet, dan aanpassen of stoppen. Bij LEAN moet je niet sec voor het resultaat gaan, het gaat om een continu proces van verbeteren. Circulair, niet lineair.
In het afgelopen jaar ben je op de afdeling waar je nu werkt aan de slag gegaan met LEAN. Als je terugkijkt, wat zou je nu anders doen?
Wat ik nu niet goed vind is de structuur van het managementoverleg. Op de werkvloer willen we een andere overlegstructuur, maar het managementoverleg is hetzelfde gebleven. Dan krijg je frictie. We experimenteren nu met “keek op de week”. Wat zijn onze doelstellingen van deze week, werken met beelden. Vanuit de visie van het centrum vertalen we het jaarplan naar een afdelingsplan met onze eigen maand-, week- en dagdoelen (indien van toepassing).
Wil je dat medewerkers meegaan in LEAN, dan moet je zelf beginnen. Ik mag niet met oplossingen komen. Dus ik moet me anders opstellen, meer bevragen, wat wil je, welke kant wil je op? Vanmiddag sprak ik twee medewerkers over mijn visie, die zij onduidelijk vinden. Maar mijn visie is een kader, onderdeel van het grote geheel en medewerkers moeten het zelf invullen, zelf concreet maken. Dat is LEAN, medewerkers weten wat beter en efficiënter kan. En ze weten ook hoe.
Waar ik, terugkijkend, tevreden over ben is de betrokkenheid op het belang van de patiënt. We hebben een veel beter beeld gekregen van onze patiënten en sluiten veel beter aan op hun behoeften. Patiënten die bijvoorbeeld niet kunnen praten (door een CVA), gaven aan het onprettig te vinden dat gesprekken met hun partner werden gevoerd. Ze kunnen niet praten maar wel lezen. Dus ze hebben liever informatie op papier. Zo kom je er dus achter dat je met al je goede bedoelingen eigenlijk niet in het belang van de patiënt bezig bent.
De cultuur wordt anders, er is meer focus. Bij alles vragen we ons af:
- is er een toegevoegde waarde voor de patiënten?
- is er een toegevoegde waarde voor de medewerkers?
- komt het de kwaliteit ten goede?
- vermindert het de verspilling?
Is het antwoord op één van de vier vragen “nee” dan stoppen we direct en gaan we bijsturen, koers wijzigen of soms gewoon stoppen. Dat is de dagelijkse richtlijn, dat focust enorm.
Wat ik verder anders zou doen, is een extra training initiëren voor alle medewerkers om de andere manier van denken en doen te markeren en een extra impuls te geven. Je kunt mensen op een creatieve en simpele manier bewust maken van hun eigen positie, wat je doet, voor wie je wat doet.
Het je nog tips voor collega’s?
- meet resultaten om effecten van verbeteringen zichtbaar te maken
- gebruik visuele middelen om resultaten zichtbaar te maken, bijvoorbeeld schermen waarop metingen te zien zijn. Zien motiveert!
- geef mensen de ruimte om fouten te maken, die maak je zelf ook, leer ervan!
- neem risico’s, experimenteer.
- laat los, laat los, laat los. Stap af van beheersmatig denken en handelen.
Ik ben benieuwd naar jullie ervaringen met LEAN. Deel ze met mij en je collega’s hieronder
*) BRON
Wil je mijn nieuwe blog automatisch ontvangen in je mailbox? Meld je dan aan en je ontvangt ook het gratis eboek. Deel gerust mijn blog op social media!
